Как же проявляется данная закономерность в жизни реального персонала конкретного учреждения? Представим себе, что отдел в крупной организации возглавляет руководитель, имеющий уровень компетентности значительно ниже уровня компетентности своих подчиненных. Практически каждый день в условиях рабочих контактов его с подчиненными постоянно возникают «вспышки» микроконфликтов, непонимания, рассогласования и недоразумений по причине наличия противоречия между его формальным статусом, находящимся выше формального статуса подчиненных, и уровнем компетентности, который ниже уровня компетентности подчиненных. Проще говоря, руководитель будет втайне страдать от своего незнания и быть вынужденным часто применять административные меры воздействия. А подчиненные будут «смотреть на сторону», стремясь как можно быстрее уйти от такого начальника на другое место работы.
В коридорах учреждения, в курилках, столовой и других местах «кулуарных» разговоров будут активно обсуждаться личные и интеллектуальные качества такого руководителя и в коллективе будет назревать конфликт, повышающий с каждым днем свою социально-психологическую «температуру». И бывает достаточно только малой искры, чтобы «пламя» недовольства ярко вспыхнуло...
Конечно, фактор имеющейся безработицы сейчас в России в какой-то мере выступает сдерживающим условием. Но равновесие такого коллектива все равно нарушено, его уже нельзя назвать «здоровым». Это – «больной» коллектив, находящийся на грани развала.
Потеря трудовым коллективом внутренней гибкой стабильности и устойчивости возникает и в случае, если отделом руководит человек в пенсионном возрасте, испытывающий страх перед уходом на пенсию и всеми силами стремящийся подавить активность молодых и перспективных работников.
Однако возможности к выживанию и оздоровлению, имеющиеся у самого коллектива как саморегулирующейся системы, довольно широки. Коллектив способен к саморегуляции и самовосстановлению за счет выдвижения «снизу», из своих рядов, неформального лидера, уравновешивающего нарушенный баланс. Так, в случае некомпетентности вышестоящего руководителя основной груз работы берет на себя нижестоящий руководитель по причине наличия высокой личной ответственности за общее дело. Часто он говорит так: «Я знаю, что «лавры» достанутся не мне, но иначе не могу. Не люблю работать плохо. Хочу себя уважать».
За счет самоотверженности и стремления к эффективной работе, которые проявляет неформальный лидер, коллектив находит свое равновесие и какое-то время успешно работает с руководителем пенсионного возраста, не способным к реальному руководству.
В коллективе, имеющем руководителя невротического склада, как правило, выдвигается неформальный лидер, направленный на снятие напряженности и восстановление положительного социально-психологического климата. Он всех успокаивает, налаживает отношения, разбирает конфликты.
Время успешного существования коллектива с неработающим формальным лидером и работающим неформальным лидером зависит от многих причин: отношения со стороны высшего руководства организации, сложности и ответственности выполняемой работы, численности самого коллектива. Одной из важных причин является форма взаимодействия, устанавливающаяся между формальным и неформальным лидерами. Теоретически можно предполагать такие формы их взаимоотношений: открытый конфликт, в котором коллектив раскалывается на два враждующих лагеря, скрытая затяжная конкурентная «война» и «мирное сосуществование», при котором неформальный лидер терпеливо ждет ухода формального руководителя.
Однако, несмотря на теоретически возможную ту или иную форму взаимодействия двух лидеров, рано или поздно разрешение данного противоречия должно обязательно произойти, поскольку с целью выживания коллектив как саморегулирующаяся система будет стремиться к установлению равновесия в соответствии с базовым законом своего существования.
В практике работы встречаются такие варианты разрешения данного противоречия. Формальный лидер добивается увольнения неформального лидера. В результате – резко снижается эффективность работы коллектива и высшее руководство старается его обновить за счет привлечения новых кадров. Однако действие объективного закона поиска коллективом равновесия и баланса административными мерами подавить невозможно. Поэтому со временем «снизу» выдвигается новый неформальный лидер, который выполняет функции, компенсирующие недостатки формального руководителя. История борьбы формального и нового неформального лидера может повториться. И так продолжается до тех пор, пока либо высшее руководство не примет принципиального решения, либо формальный лидер будет вынужден покинуть начальственное кресло по причине физического дряхления.
Выдвижение «снизу» из коллектива неформального лидера, который способствует нахождению равновесия и баланса, ярко проявляется в тех коллективах, в которых место высшего формального (закрепленного в должностном статусе) руководителя занимает человек, мягкий и уступчивый по характеру, не способный к принятию жестких решений и установлению в коллективе четкой дисциплины труда.
Как правило, в этом случае «снизу» выдвигается жесткий лидер, имеющий сильную волю и решительность, начинающий открытую или скрытую борьбу с формальным руководителем. При поддержке коллектива такой лидер часто одерживает победу и формально закрепляет свой статус, т.е. становится руководителем коллектива.
В различных профессиональных сферах возможны ситуации, когда мудрый и осторожный формальный руководитель, признавая за собой определенную неспособность к руководству, испытывающий тяжесть «бремени власти» и в глубине души желающий от нее избавиться, признавал силу неформального лидера и умел с ним «договориться». Часто такой негласный «договор» заключался в разделении сфер влияния в коллективе по рабочим функциям. И в этом случае коллектив, распределяющийся между двумя лидерами, длительный период оставался в рабочем, «здоровом» состоянии, не снижая эффективности своей трудовой деятельности.
В другом учреждении высшее руководство предложило сильному неформальному лидеру создать свой собственный отдел. При этом он смог «увести» часть группы в свое подразделение, оставив членов коллектива, поддерживающих прежнего руководителя, имеющего мягкий стиль управления. Наблюдая данный коллектив в течение года, мы могли отметить, что постепенно, при наборе новых сотрудников, в коллективе появился новый неформальный лидер с жестким складом характера, начавший реально выполнять функции управления работающим персоналом.
Жизнь показывает, что проявляются и другие, не совсем оптимальные формы взаимодействия мягкого формального и жесткого неформального лидеров. Так, в одном учреждении с целью удержания своей власти формальный руководитель привлек на свою сторону работающего в фирме психолога. Последний при помощи психодиагностических средств регулярно выявлял потенциального лидера среди членов коллектива. Такого сотрудника либо переводили в другое подразделение, либо формулировали для него новый круг производственных задач. При помощи данных мероприятий высшему руководителю длительное время удавалось «обезопасить» себя от посягательств на свое место неформальных лидеров.
Несмотря на то, что в практике управления возникают различные ситуации, все же невозможно исключить действие объективного закона равновесия и баланса, в соответствии с которым работающая команда всегда направляется на динамичный поиск своего лидера как необходимого «стержня» или основы своего равновесия.
Если по каким-либо причинам таким лидером не может выступить формальный руководитель, «снизу», изнутри коллектива происходит выдвижение неформального лидера, осуществляющего реальное руководство.
Если же активность возникающих неформальных лидеров регулярно подавляется административными мерами, коллектив резко снижает свою эффективность и в нем начинают возникать «процессы распада» вплоть до «хронического заболевания» и «умирания».
4.3. Стадии развития коллективаКак «живой организм», работающий коллектив подчиняется еще одному закону, утверждающему, что в ходе своего становления и развития коллектив проходит определенные стадии.
Выделяются четыре основные стадии развития коллектива: стадия первичного объединения, стадия разъединения, стадия вторичного объединения и стадия консолидации или возникновения коллектива как сложной системы групповых процессов и взаимодействий.
Стадия первичного объединения, по существу, это стадия недавно возникшей и на начальных этапах своего развития формально существующей рабочей группы. Решением высшего руководства в ней назначается руководитель, распределяются должностные функции и обязанности, формулируются производственные задачи и цели.
В такой группе люди объединены только формальными отношениями, они знают друг друга, в основном, со стороны деловых качеств и не осведомлены о личных особенностях друг друга.
Довольно часто в работающей группе, находящейся на первой стадии развития, постепенно выделяется доминирующее активное «ядро», которое возглавляет лидер. Им может стать как реальный руководитель, имеющий формально-должностной статус, так и неформальный лидер, по тем или иным функциям дополняющий руководителя.
Практически во всех случаях выдвижение неформального лидера в «коллективном ядре» группы связано с наличием серьезных недостатков у формального руководителя. Поэтому разумными являются не ожесточенная борьба с таким неформальным лидером, а поиск конструктивного решения данной социально-психологической проблемы. Так, следует найти ответы на следующие вопросы:
Какие функции выполняет неформальный лидер в образованном коллективе?
Деятельность неформального лидера в работающей группе повышает или понижает общую групповую эффективность?
Если активность неформального лидера снижает эффективность работы команды, его следует нейтрализовать (перевести в другое подразделение или даже уволить).
Если же за счет активности неформального лидера эффективность групповой работы повышается, следует понять: какие недостатки формального руководителя компенсирует неформальный лидер?
Существуют ли условия для организации эффективного партнерства и сотрудничества формального и неформального лидеров?
Если таких условий нет, какие можно найти формы успешной активности как формального, так и неформального лидеров, чтобы сохранить общую высокую результативность работающей команды?
Если по тем или иным причинам данные вопросы не решаются, на первой стадии развития коллектива неформальный лидер может начать борьбу, используя свои связи и влияние на сотрудников. Вне зависимости от результата (победы формального или неформального лидеров), как правило, в этих случаях коллектив распадается, поскольку он еще не прошел необходимые стадии развития и реально не начал существовать.
Идеальное положение дел на первой стадии развития коллектива таково: либо реальным лидером активного коллективного «ядра» становится формальный руководитель, либо формальный и неформальный лидеры находят возможности конструктивного взаимодействия. При таком разворачивании событий в работающей команде она переходит на вторую стадию своего развития.
Стадия разъединения (или «коллективного индивидуализма») начинается тогда, когда происходит постепенная дифференциация социальных позиций каждого члена коллектива. В нем возникают небольшие группы по два-четыре человека, в каждой из которых выделяется свой лидер. Как правило, возникает также нейтральная группа сотрудников, не примыкающая ни к одной из группировок и занимающая «позицию центра».
Взаимодействия людей в малых группах имеют личностную окраску и возникают на основе общих интересов или взаимного расположения. Довольно часто именно в малых группах происходит обсуждение действий руководителя, его деловых и личностных качеств.
Руководитель должен быть готов к тому, что подчиненные оценивают, анализируют и обсуждают каждое его действие и каждый его шаг. Это происходит в каждом коллективе и полностью исключить такие разговоры невозможно. Более того, подчиненные чаще критикуют своего начальника, нежели дают ему положительную оценку. Данная особенность отчетливо проявляется в мужских коллективах, в которых руководитель является либо значительно более молодым, нежели его подчиненные, либо имеет интеллектуальный статус более низкий, нежели исполнители.
Стадия «коллективного индивидуализма» – самая сложная с точки зрения управления коллективом. На данной стадии в коллективе формируется общественное мнение, доминирующие ценности, групповая мораль. Именно на второй стадии развития коллектива возможно формирование корпоративной культуры организации. Если руководитель «упускает» коллектив на второй стадии его развития, впоследствии что-либо изменить становится чрезвычайно трудно.
На второй стадии стиль руководителя должен быть гибким и дифференцированным. К каждой группировке следует найти свои подходы и индивидуальные способы воздействия на групповых лидеров. Для этого руководитель должен располагать индивидуально-психологической и личной информацией о каждом члене коллектива, быть в курсе мнений и точек зрения, возникающих в его подразделении и, по возможности, участвовать во всех событиях, происходящих в его коллективе. Мера влияния руководителя на коллектив в этот период должна быть максимальной. В целом действия руководителя должны быть нацелены на формирование работоспособного, эффективного и психологически здорового «коллективного организма», тонко и своевременно реагирующего на его воздействия и распоряжения.
Стадия вторичного объединения начинается в тот момент, когда подавляющим большинством сотрудников происходит принятие общей групповой морали и общих ценностей. Можно сказать, что данная стадия коллективного развития еще не прошла полного и окончательного оформления («окостенения», фиксации) групповых процессов, поэтому те или иные воздействия руководителя на коллектив еще могут что-то в нем изменить. Но в целом коллектив уже сложился и начинает функционировать по своим внутренним законам.
В таком коллективе обязательно существует ведущая группировка, навязывающая «свою игру» всем остальным работникам. В таком коллективе, как правило, есть свои активные члены, колеблющиеся и аутсайдеры. В таком коллективе есть сотрудники, которых все уважают, и сотрудники, которых никто не уважает. Наконец, в таком коллективе всегда есть ведущий неформальный лидер, о котором мы писали вначале.
Стадия консолидации коллектива, на которой коллектив превращается в сплоченную работающую команду единомышленников, партнеров и соратников. Такой коллектив имеет свой особый социально-психологический микроклимат, свою ауру, свое «лицо». Сотрудники, особенно женщины, проявляют привязанность к своему коллективу и начинают предпочитать «хорошие отношения на работе» возможностям повышения зарплаты или карьерного роста. В кулуарных беседах можно услышать такие разговоры: «Мне предлагают новое место работы. Но неизвестно, как сложатся у меня отношения в новом коллективе. А здесь все хорошо. Подумаю, но, наверное, не соглашусь».
Такой коллектив способен улаживать возникающие в нем недоразумения и конфликты собственными средствами. Довольно часто в нем присутствует свой «коллективный дипломат», который успешно разрешает сложности и проблемы, возникающие как между сотрудниками, так и между руководителем и подчиненными.
В зрелом коллективе существуют также негласные нормы поведения, выражающиеся в том, что участники должны вести себя в соответствии с тем, «как принято», и избегать того, что «не принято». Женщины и мужчины стараются соответствовать групповым нормам не только в поведении, но и в манере одежды. Если тот или иной сотрудник допустил вольность и перестал «соответствовать», ему обязательно сделают замечание. Напомним, что во многих западных компаниях и банках вообще принята форма единого для всех делового костюма. Распространена ситуация, когда руководитель может отослать домой своего подчиненного по причине того, что его галстук не подходит по цвету к рубашке.
Полностью оформившийся коллектив способен как на разумное подчинение своему руководителю, так и на проявление удивительной сплоченности в процессе сопротивления или бунта, если они возникают. Поэтому успешное управление коллективом должно быть прогностичным на предыдущих стадиях его развития с тем, чтобы не допустить разворачивания событий в работающей команде, в ходе которых консолидированный коллектив может «сбросить» своего неэффективного руководителя.
Если в такой коллектив приходит новый сотрудник, от него, как правило, ждут принятия сложившихся групповых ценностей. Если в такой коллектив приходит новый руководитель, он вынужден считаться с теми групповыми процессами, которые в нем протекают, особенно на начальных этапах своей работы.
Итак, преимущества консолидированного коллектива вроде бы, налицо. В последнее время заказы, формулируемые руководителями для практических психологов, часто касаются проведения мероприятий по консолидации коллектива. Предполагается, что сплоченный коллектив работает более эффективно. По-видимому, это действительно так. Однако не следует забывать и о недостатках, имеющихся в консолидированных коллективах и снижающих их эффективность.
В консолидированном коллективе групповые ценности доминируют над индивидуальными. Многие члены коллектива начинают проявлять осторожность, податливость и конформность. В ситуациях внутреннего несогласия они стараются промолчать и внешне не проявить своего несогласия. Постепенно в коллективе возникает единообразие мнений и, как следствие, снижается его творческий потенциал.
Сотрудники, которые не высказывают своих мнений, со временем начинают испытывать внутреннее напряжение по причине «незаконченного действия». В результате возможны различные варианты их поведения: переход в позицию пассивного и равнодушного человека, внутренний бунт или конфликт или просто увольнение по собственному желанию.
В консолидированном коллективе формируются цели и установки с ориентацией на средний уровень продуктивности, доступный большинству его членов. Тем самым талантливые сотрудники вынуждены искусственно снижать свою активность, чтобы не превышать общий групповой «предел». Рано или поздно снижается общая эффективность коллектива.
Следовательно, необходимо помнить о недостатках такой сплоченной команды и разрабатывать специальные мероприятия для их нейтрализации.
В числе таких мероприятий можно назвать следующие:
Сотрудник, способный на более высокие результаты, должен чувствовать поддержку и защиту со стороны руководителя с тем, чтобы он мог уверенно в определенной мере идти против группового мнения.
Критически настроенные сотрудники также должны быть под защитой руководителя, чтобы внутри коллектива сохранялась возможность своевременного выявления ошибок и недостатков в работе.
Периодически, в случае необходимости, руководитель может осуществлять мероприятия по реорганизации, частичного или полного обновления коллектива, переформирования имеющихся группировок и т.п.
4.4. Жизненные циклы развития организацииДо сих пор мы рассматривали групповые процессы, возникающие в коллективах на микроуровне – в управлениях, отделах, секторах и других подразделениях организации. Но существуют также определенные закономерности, проявляющиеся на макроуровне, в масштабе всего учреждения. В этом случае организация видится как сложнейшая иерархическая система коммуникативных и организационных процессов, протекающих по горизонтали и вертикали.
В конце 1980-х годов американский исследователь И. Адизес одним из первых заговорил о теории жизненных циклов деловых организаций, выделяя этапы младенчества, стадии быстрого роста, юности, расцвета, стабилизации, аристократизма, ранней бюрократизации, поздней бюрократизации и смерти. В качестве организационных проблем, с которыми сталкиваются практически все организации, он фиксировал «болезни роста», которые могут быть преодолены силами самой организации, а также «организационные патологии», излечиться от которых самостоятельно организация не может и для «лечения» обычно приглашаются внешние специалисты.
В условиях России можно говорить о следующих циклах развития организаций.
Цикл развития организации характеризуется тем, что находится человек или группа активных людей, которые учреждают свою фирму, реализуя при этом определенные цели: получение прибыли, создание рабочих мест, стремление к самостоятельности в работе и др. В новой, молодой фирме часто присутствует нечеткая структура управления, жестко не разграничены обязанности и ответственность, проявляется установка на быстрое принятие в большинстве случаев интуитивных решений с определенной долей риска, отсутствует система приема на работу и четкая оценка исполнения. Если у начала стоят молодые работники, как правило, они связаны личными отношениями, общими моментами в биографии, часто называют друг друга по именам.
Узкие задачи деятельности фирмы могут резко меняться на представления о практически неограниченных возможностях, проявляется желание «охватить необъятное».
Довольно быстро возникает необходимость в принятии на работу профессиональных сотрудников, имеющих средний возраст, что может грозить появлением противоречий и конфликтов между основателями фирмы и профессиональными менеджерами и специалистами. Поскольку руководящее «ядро» уже не справляется с большим массивом работы, они вынуждены делегировать полномочия нижестоящим руководителям. Проблема делегирования полномочий решается по-разному в зависимости от конкретных условий организации. Но в любом случае система управления претерпевает существенные изменения.
В фирме возникает более четкая структура подразделений и обозначаются вертикальные и горизонтальные коммуникативные и информационные взаимодействия.
Если фирма работает успешно, постепенно процессы стабилизации начинают преобладать над процессами изменения. Возникает устойчивый социально-психологический климат, снижается количество конфликтов и столкновений между сотрудниками, коллектив становится сплоченным и консолидированным.
Появляются признаки «мягкой бюрократизации» организации: возрастает поток документов, приказов и постановлений, действия сотрудников регламентируются инструкциями и юридическими нормами.
Цикл развития протекает в течение от 4-6 месяцев до 1,5 лет. Он сменяется жизненным циклом стабилизации деятельности организации. В этот период она приобретает черты строго иерархической системы с четкой системой субординации, которая проявляется не только на служебных совещаниях и деловых переговорах, но и в неформальных мероприятиях (кто и где садится, кто и за кого произносит тосты, кто и что говорит и т.п.).
Большинство сотрудников начинают отчетливо ощущать себя «винтиками» отлаженной организационной машины. Попадая в работающую систему, человек сразу превращается в «живого наполнителя» конкретной «ячейки». Он хорошо понимает, что в случае, если он не сумеет как можно более точно быть «винтиком», за стенами учреждения мгновенно найдется множество претендентов на его место. Поэтому он вынужден выполнять роль «винтика» с особым усердием.
В связи с этим практически каждый работник испытывает некоторое «раздвоение': между своей служебной и профессиональной ролью «винтика» и своим «Я», содержащим личностные качества, ценности, особенности характера и темпераментные свойства. При вынужденной деятельности в роли «винтика» человек старается всячески подавить в себе свое «Я», не проявить свою индивидуальность.
Особенно болезненно это проявляется, если работник имеет от природы холерический темперамент. Эмоциональное напряжение накапливается и может найти выход в неожиданном «взрыве», заканчивающемся, как правило, увольнением. Также наиболее часто на данном этапе функционирования фирмы происходит «отсев» наиболее чувствительных и ранимых сотрудников, остро переживающих самые незначительные неприятности.
Следовательно, как ни странно, на этапе стабилизации в деятельности фирмы происходит повышение текучести кадров, связанное как раз с более полным оформлением ее как истинно функционально-профессионализированной организации.
Нами было замечено, что на данном этапе возникает еще одна проблема, которая в определенной мере дестабилизирует коллектив, особенно его верхние «этажи» управления. Высший руководитель или небольшое число высших управленцев резко отрываются от остальных работников по уровню жизни. Разрыв в оплате труда высших руководителей и исполнителей бывает значительным. Исполнители начинают «роптать» и, как правило, снижают эффективность своего труда.
4.5. Понятие о корпоративной культуре организацииКорпоративная или организационная культура организации, фирмы или учреждения проявляется в следующих моментах:
– базовых философских, социальных и моральных ценностях;
– ведущих целях труда;
– особенностях деловых взаимодействий «по вертикали» (руководство-подчинение) и «по горизонтали» (руководство-руководство, подчинение-подчинение);
– принятом «Кодексе труда» (правил трудовой деятельности и поведения сотрудников);
– наличии в организации определенной социально-психологической атмосферы;
– количестве и направленности трудовых конфликтов;
– удовлетворенности или неудовлетворенности работников своим трудом;
– наличии перспективы роста для каждого работника и системы поощрения;
– уровне стабильности – текучести персонала организации.
На организационную культуру того или иного учреждения влияют многие факторы, как внешние, так и внутренние. Важно, какие ведущие цели ставит перед собой руководство – цели развития или цели функционирования. В первом случае (наличие целей развития) в организации часто царит строгая деловая атмосфера, жесткая дисциплина труда и экономия на всем – зарплате сотрудников, оргтехнике, оформлении помещений и т.д.
Во втором случае (наличие целей функционирования) руководство фирмы организует, в основном, «жизнь для себя» и частично, «жизнь для подчиненных», не выставляя им жестких требований относительно трудовой дисциплины. Последний случай, чаще всего, это функционирование «под крышей» или «для прикрытия».
Кроме этого, многие российские фирмы и организации до сих пор испытывают жесточайший прессинг внешних ограничений своей деятельности, в основном, со стороны несовершенного налогообложения. Большинство фирм и организаций стремятся к реализации целей развития, но вынуждены фактически поддерживать средний уровень функционирования. В практике управления приходится встречать такие высказывания руководителей: «Ничего серьезного в таких условиях сделать нельзя. Налоги душат...», «Все время только отбиваюсь, нет ни финансовых возможностей, ни сил и уже нет желания «пробивать» что-то свое», «Нам сейчас не до развития. Выжить бы...».
Атмосфера в конкретном учреждении зависит также от того, из какой системы пришли руководители высшего звена. Довольно часто фирмой управляет группа людей, связанных между собой общим местом предыдущей работы. И, как правило, они по инерции продолжают реализовывать тот управленческий стиль, который был усвоен ими в советское время.
Например, если фирма была основана бывшими партийными или комсомольскими лидерами, в ней царит та же атмосфера, которая в свое время присутствовала в райкомах партии и комсомола. Если руководители пришли из вузовской системы, можно увидеть «слепок» учебного заведения того или иного профиля. В учреждении, находящемся в их ведении бывших научных сотрудников, руководителей министерства или промышленного предприятия , отражается та система делового общения и руководства, которая присутствовала, соответственно, в научном учреждении, министерстве или на заводе.
Разумеется, на социально-психологическую атмосферу в учреждении и его внешний имидж влияют также индивидуально-психологические особенности высших руководителей: уровень интеллекта, ценностные ориентации, личностные качества, образованность, опыт, наличие внешних связей, возраст.
Приведем систему правил, отражающих корпоративную культуру коммерческого банка «Платина» (Москва):
– преданность банку;
– высокий профессионализм, обязательность второго высшего образования экономического профиля;
– высокие моральные качества – ответственность, надежность, честность (прием сотрудников осуществлялся только по рекомендации работающих, проверка проводилась в течение года работы, в случае нарушений новый сотрудник увольнялся, а работник, рекомендовавший его, существенно понижался в заработной плате и терял право на рекомендацию по приему);
– способность к сотрудничеству и партнерству;
– наличие бойцовских качеств, выражающихся в активности, стремлении всегда бороться за успех и не раскисать при неудачах;
–интерес к практической психологии (приглашение психологов на договорной основе для решения конкретных задач);
–стремление к высокому уровню жизни и желание работать на предельном уровне затрат энергии и сил;
–стабильность в личной жизни (наличие семьи, подчеркнутая забота о близких, отсутствие разводов);
–прием преимущественно мужчин в возрасте до 50 лет;
–наличие штрафов за курение и алкоголь (стремление к отказу от курения, алкоголя);
–организация совместных форм отдыха.
4.6. Социально-психологические характеристики эффективного руководителяОдин из руководителей сформулировал такую мысль: «Руководитель – это миф. И он должен этот миф искусственно поддерживать».
Эта фраза содержит несколько смыслов. Первый: проблемы эффективности руководства, в принципе, не существует, поскольку, с одной стороны, неясны критерии эффективности руководства. С другой – индивидуальность руководителя нивелируется общими требованиями профессиональной сферы и принятой в ней системы управления. Второй: руководитель должен создать свой образ и играть выбранную для себя роль. Третий: руководитель обязан постоянно заботиться о своем имидже в трудовом коллективе и вне его.
И все же критерии эффективного руководства могут быть определены по принципу здравого смысла: стабильность и надежность организации, наличие высоких результатов в работе, удовлетворенность сотрудников своей работой и высокая коллективная самооценка, высокий авторитет руководства.
Можно выделить также несколько общих факторов, непосредственно влияющих на эффективность руководства в той или иной профессиональной сфере.
Интеллект. Рассмотрение вопроса об интеллекте или мыслительных способностях руководителей зависит от того, какой уровень иерархии мы будем включать в фокус своего внимания. Высший уровень руководителей, как правило, обладает выраженным социальным интеллектом. Они активны, общительны, обладают высоким социальным и политическим статусом, имеют множество важных связей и деловых контактов, характеризуются развитой интуицией и умением определять общее направление в деятельности организации.
Средний уровень руководства, на который, по существу, падает основной груз всей работы в любом учреждении, имеет выраженные специальные способности. Они дотошны в работе, ответственны, способны к детальному анализу с большим массивом количественных и качественных данных.
Ценностные ориентации руководителей имеют большое значение, об этом мы говорили выше. В основном, это ориентации на преданность своему делу.
Личность. Имеет значение наличие таких личностных черт:
стремление влиять на развитие событий в своей организации (ориентация на власть, доминантность, контроль и управление);
уверенность в себе (реально данная черта личности проявляется в высшей степени самоуверенности и напористости);
эмоциональная уравновешенность (умение сохранить непроницаемость, самоконтроль и спокойствие в сложной, неопределенной и стрессовой ситуации);
предприимчивость (часто в российских условиях – умение разумно рисковать и некоторая авантюрность); надежность в деловых контактах (данное качество ценится в условиях России при отсутствии четких юридических норм работы).
Образованность – фактор, имеющий большой разброс. В некоторых учреждениях (сейчас их меньшинство) есть руководители, образование которых состоит лишь в прослушанных специальных курсах. Многие руководители пришли из других профессиональных сфер – преподавательской, научной, военной, партийной, комсомольской, профсоюзной и др. Они имеют высшее образование, соответствующее сфере своей предыдущей работы. Некоторые являются кандидатами и докторами наук, имеют публикации – книги и статьи.
Следует отметить, что в последнее время в России возвращается ценность уровня образованности работника (руководителя или исполнителя). Многие учреждения не принимают на работу людей, не имеющих высшего специального образования или имеющих диплом коммерческих вузов.
Опыт. Рассмотрение проблемы опыта так же, как ив случае анализа фактора интеллекта, распадается на два вопроса. Для руководителей высшего звена желателен опыт управления и руководства, а также просто житейский, человеческий опыт.
Для руководителей среднего звена управления выражено требование иметь не менее трех лет опыта практической работы в соответствующей профессиональной сфере.
Возраст. Наблюдается острая «борьба возрастов». В тех учреждениях, руководство которых осуществляется молодыми людьми (сейчас их – подавляющее меньшинство), негласно провозглашается культ молодого возраста. Наличие молодости (до 30-35 лет) напрямую связывается со способностью к инновациям, творчеству, смелостью, гибкостью, умением адаптироваться к меняющимся условиям. В таких организациях с некоторым подозрением смотрят на специалистов зрелых лет, особенно на тех, кому больше 40-45 лет.
Однако в большинстве случаев наиболее работоспособными и ценными признаются сотрудники 35-55 и более лет, которые имеют отшлифованные в процессе практической работы специальные знания и которые еще сохранили активность, высокую работоспособность, признание ценности нововведений и в то же время умеренность, разумность, уравновешенность.
Пол. Как в специальной литературе, так и в практике управления распространено мнение о том, что руководитель-мужчина значительнее эффективнее руководителя-женщины. Обычно называются следующие аргументы: мужчина имеет выраженное логическое мышление, а женщина более эмоциональна; мужчина больше отдается работе, тогда как у женщины много времени поглощается семейными заботами; мужчина имеет более высокую стрессоустойчивость, а женщина «теряет голову» в напряженных ситуациях.
Поскольку практическая жизнь полностью опровергает данные воззрения, в последнее время признается высокая эффективность как мужчины, так и женщины, но высказывается мысль о различных стилях управления, реализующихся мужчинами и женщинами, занимающими руководящие должности. Так, говорят, что мужчина основное внимание уделяет разработке предметно-содержательных вопросов деятельности фирмы, а женщина стремится наладить прежде всего хороший социально-психологический климат в своем учреждении.
Опыт показывает, что это не так. Чем выше уровень руководства, тем в большей степени мужчины и женщины как бы «обмениваются» чертами, традиционно связываемыми с половой принадлежностью человека. Мужчины-руководители проявляют не только сугубо мужские черты, но и некоторые особенности женского поведения: чувствительность, тонкость, интуицию. В свою очередь, женщины, кроме чисто женских качеств, в своей работе проявляют черты мужского характера: сильную волю, жесткость, активность, напористость.
Следовательно, связывать эффективность руководителя с его половой принадлежностью вряд ли стоит. Скорее всего, имеют значение другие факторы: интеллект. Ценностные ориентации и личностные особенности, уровень образованности и опыт практической работы в сфере управления.
4.7. Стили руководстваНесмотря на большое разнообразие выделяемых в психологической литературе и имеющихся в практике управления стилей руководства, при некотором «огрублении» индивидуальных различий и смешанных типов, можно выделить две классификации: по критерию стремления к доминированию – жесткий, мягкий и партнерский; по критерию направленности – на достижение высоких результатов в деятельности организации и на реализацию сугубо личных целей (самоутверждение, компенсирование личных комплексов, обогащение).
Жесткий стиль (автократический» директивный, административный) – волевой, самовластный; форма принятия решения – единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.
Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.
Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто по мнению руководителя сделал неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.
Жесткий стиль желательно не применять в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах.
При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» – сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью.
Существует и еще одна опасность при реализации неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.
Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.
Мягкий стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе.
При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как, саморегулирующаяся система, выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.
Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) – руководитель осуществляет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.
Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи или общего направления,
