ЧТОБЫ РЕШИТЬ ТУ ИЛИ ИНУЮ АКТУАЛЬНУЮ ПРОБЛЕМУ (А ИХ В ПРАКТИКЕ ЛЮБОГО АДМИНИСТРАТОРА БОЛЕЕ ЧЕМ ДОСТАТОЧНО), НАДО, ВО-ПЕРВЫХ, ОТЫСКАТЬ ЕЕ КОРНИ, А ВО-ВТОРЫХ, АКТИВИЗИРОВАТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ВАШЕГО КОЛЛЕКТИВА.

          Предлагаем вашему вниманию прием, который и поможет выполнить эту задачу. Его использование может преследовать несколько целей. Главная – определить, решаема ли данная проблема силами вашей организации и найти ее внугриорганизационные корни. Итак, разбейте группу педагогов (педагогический совет, педконсилиум) на микрогрупны но 4-5 человек. Назовите проблему, решение которой для вас важно. Она должна быть конкретна. Рассмотрим, например, проблему «Немотивированность 8-го «Б» на обучение».

          Каждая микрогруппа должна пять раз ответить на один и тог же вопрос «почему?».

          Итак:

          Восьмой «Б» не мотивирован на обучение.

          1. Почему?

          Возможный ответ: «Семья не поддерживает усилий школы, не занимается и не хочет..."

          Комментарий: Указанная причина – внешняя по отношению к школе. «Виновный» – вне школы и потому ответственность коллектива –минимальна, если вообще есть. Именно поэтому задаем следующее «почему?».

          2. Почему не поддерживает и не хочет? Возможный ответ: «Не знают, что мы делаем...» Комментарий: Все еще причина вовне. Поэтому продолжаем.

          3. Почему не знают, что мы делаем? Возможный ответ:

          «Плохие контакты, мало ходят в школу..» Новых комментариев нет.

          4. Почему не ходят в школу?

          Возможный ответ: «Им в школе неинтересно. Детей ругают...» Продолжаем.....

          5. Почему им неинтересно, почему ругают?

          Возможный ответ: «Потому, что мы..."

          Вот это «Потому, что мы....» и есть искомый результат. Ваши сотрудники пришли к единственному доступному для них ресурсу решения проблемы – к себе самим, так что корни проблемы (пусть и частично) обнаружены.

          Цифра пять условна. Вопрос «Почему?» задается до тех пор, пока ответ не упрется в ресурсы организации. Это может произойти и раньше, и позже. Если цепочка ответов придет к тому, что причина проблемы – внешняя, то есть ни в какой степени не зависящая от школы, то этот путь тупиковый или проблема не имеет решения.

          Например, группа ответила, что причина какого-либо явления – низкий исходный интеллектуальный уровень учащихся или нехватка бюджетных средств, то есть причина находится вне «сферы влияния» коллектива. Это тупик, но у группы есть возможность отвергнуть подобный ответ и поискать более конструктивный, то есть такой, который находится в сфере влияния вашего коллектива. Следует отметить, что большое количество «тупиков» может означать, что группа или даже весь коллектив не желает решать проблему.

          Следите за тем, чтобы на каждый вопрос группа давала только один ответ. Было бы желательно, чтобы окончательную цепочку ответов каждая микрогруппа написала на большом листе бумаги. После окончания работы эти листы вывешиваются для всеобщего обозрения и обсуждения.

          Теперь вы и ваш коллектив имеет возможность работать не с симптомами проблемы, а ее корнями.

          Одновременно мы можем держать в уме и другую цель этой работы – дать учителям опыт группового решения проблем, который они могли бы использовать на уроках. Если эта цель для вас важна, то обратите внимание педагогов на распределение ролей в команде,* наличие временного лидера, конструктивные способы взаимодействия руководителя процедуры с группами, впечатление учителей от их участия в групповой работе, ее эффективности. Обсудите конкретные возможности использования группового способа работы на уроках.